Análise da Cultura e Gestão de Mudança

No artigo The irrational side of change management, Carolyn Aiken e Scott Keller¹afirmam que a maioria dos programas de mudança falham.

Por outro lado, lembram que em 1996, quando John Kotter realizou sua pesquisa e publicou seus estudos sobre Mudança [seus famosos 8 passos ou riscos], apenas 30% delas eram bem-sucedidas. Em 2008, a pesquisa McKinsey com 3.199 executivos ao redor do mundo, confirmou que somente um entre três processos de mudança alcançam sucesso.

Ora, isto significa que a despeito de muitas pesquisas, informações, publicações, exemplos reais, o campo das mudanças em organizações, continua não tendo bons resultados.

Para os autores acima o segredo está em levar em conta alguns insights provenientes da observação acerca de como os colaboradores interpretam seus ambientes e escolhem agir. Algo simples de perceber e que segundo eles, devem ser estabelecidos como condição para embarcarem no processo. São elas:

a) uma história convincente – para que vejam e concordem

b) que seus dirigentes – pratiquem as novas normas [walk the talk]

c) alinhamento dos processos - com os comportamentos e planos

d) capacitação – nas novas competências para poderem realizar a mudança

De fato, tanto os oito passos de Kotter ², como essa sequência de quatro condições parecem bastante logicas, convincentes e com as quais estamos de acordo. Porém a própria experiência pratica e os cases conhecidos, sobretudo de implantações de sistemas que interferem em toda organização, ou de fusão/integração de culturas, nos mostram que existem mais “armadilhas”. Como foi demonstrado por Aiken e Keller, elas estão vinculadas a como os envolvidos percebem, interpretam o cenário e os acontecimentos e, em decorrência, se posicionam colaborando ou resistindo. Sendo subjetivas estão vinculadas também a crenças e valores.

Temos notado que em muitos casos, os responsáveis pela mudança apresentam baixa capacidade de escuta ativa e de observação de tais crenças e valores. Raramente incluem nos seus estudos uma due diligence humana e cultural, partindo do pressuposto de que o marco filosófico da organização com sua declaração de visão, missão, negócio e valores, é tudo o que se necessita informar e ter em mente em tais situações.

Um espaço vazio surge então entre o explicito e o tácito, entre o objetivo e o subjetivo e entre os líderes do projeto e os outros. Tal vazio pode promover nos líderes projeções de toda sorte de fantasias positivas com desdobramentos em orientações equivocadas e, nos outros, gerando incerteza, insegurança. Inevitavelmente o ponto de encontro das duas subjetividades é o desencontro, com insistência de um lado e resistência de outro.

Na Coradin & Lyra somos certificados pelo Barrett Values Centre https://www.valuescentre.com/ e temos ferramentas capazes de apoiar processos de mudança, e mais especialmente se envolvem fusão ou incorporação.

Estamos certos de que estudar os valores individuais e coletivos em diferentes recortes, mapeando-os e depois identificando como se revelam em comportamentos, filosofias, normas, políticas e demais referenciais da organização, contribui muito para preencher os vazios acima referidos, alinhar rapidamente expectativas, definir rumos e visão, elaborar planos de ação e procedimentos, possibilitando o alcance de sucesso.

² Crie senso de urgência/ Crie uma equipe de gestão poderosa / Crie uma visão para a mudança/ Invista na comunicação / Empodere toda a sua base / Crie metas de curto prazo / Não diminua o ritmo / Torne mudança parte da cultura organizacional